JTBD là gì?

Lý thuyết truyền thống cho rằng, một công ty tốt cần hiểu rõ khách hàng của mình, và biết thứ mà họ thật sự cần là cái gì (“what is they need?”). Năm 2016, Clayton M. Christensen, cha đẻ của lý thuyết đổi mới đột phá, đã đăng một bài báo trên “Harvard Business Review”, phát biểu rằng sử dụng “việc cần làm” (Jobs-To-Be-Done) có thể sẽ phù hợp hơn là “nhu cầu”.

Nhu cầu, trong kinh tế  học, đề cập đến mong muốn và tiện ích của mọi người với hàng hóa hoặc hiệu quả dịch vụ, có liên quan đến giá cả. Trong lý thuyết quản lý học và khởi nghiệp, nhu cầu được định nghĩa lại là sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần.

Mô hình JTBD: đề cập đến mục đích và quá trình mọi người sẽ đạt được một sự kiện chưa hoàn thành dựa trên các yếu tố môi trường và cảm xúc.

Xem thêm: Phương pháp luận của JTBD

Case Study 1: Cải tiến sản phẩm sữa lắc

Xét một ví dụ như sau: bạn cho rằng người dùng mua sữa lắc để làm gì? Có thể đây là một câu hỏi kỳ lạ đối với bạn, nhưng nhân viên tiếp thị của công ty sữa lắc đã theo dõi vấn đề ngày và cuối cùng đã giúp công ty tăng đáng kể doanh số bán sữa lắc.

Những nhà tiếp thị sữa lắc tập trung vào “người dùng sử dụng sữa lắc để làm gì?”. Đầu tiên, họ quan sát thấy rằng, đại bộ phận sữa lắc được mua mang đi vào buổi sáng. Vì vậy các nhà nghiên cứu đã quan sát thêm cách người dùng uống sữa trên đường đi làm, và hiểu thêm rằng họ cần sữa lắc để có “bạn đồng hành” để thêm thú vị; ngoài ra cũng cần một ít đồ ăn nhẹ, giúp họ có thể vượt qua cơn đói để đến giờ ăn trưa.

Vào những thời gian khác, sữa lắc thường được cha mẹ mua cho con cái ăn, trẻ rất háo hức khi được ra ngoài chơi và thường rất dễ ồn ào. Cha mẹ thường rất mệt mỏi để con “yên tĩnh chút”, và chỉ với một ly sữa lắc rất dễ cho trẻ con yên tĩnh trở lại, khi hút trẻ cũng không có thời gian gây ồn ào, cha mẹ cũng rất vui vẻ, không cần đánh mắng, trẻ rất “ngoan”, lúc này cha mẹ cũng trở thành “cha mẹ đầy yêu thương”. Nhưng ở trong tình huống này, sữa lắc không đóng vai trò phát huy tác dụng chính, mà là do ống hút của sữa lắc rất hẹp, trẻ khi hút sẽ rất tốn sức. Tất nhiên, bố mẹ cũng cần ở bên cạnh chờ đợi, cuối cùng, hầu hết các bậc cha mẹ sẽ thông báo “hết giờ” và vứt hộp sữa lắc đang hút dở vào thùng rác.

Quan sát được hai hiện tượng này, nếu như bạn là nhân viên thiết kế của công ty, bạn sẽ xử lý như thế nào?

Để tô điểm them màu sắc cho con đường nhàm chán của dân công sở, nhân viên quán đã cho thêm trái cây vào ly sữa lắc, đồng thời làm sữa lắc đặc hơn, ống hút hẹp hơn để ly sữa lắc được uống lâu hơn;

Để giải quyết vấn đề của các bậc cha mẹ, nhà hàng đã cho ra mắt sữa lắc với khẩu phần nhỏ và ống hút lớn dành cho trẻ để đẩy nhanh tốc độ uống của trẻ.

Cuối cùng, với hai cải tiến này, doanh số bán sữa lắc trong nhà hàng tăng lên đáng kể. Hiểu được nhiệm vụ mà người dùng muốn đạt được ở phía sau, có thể cung cấp cho nhân viên phụ trách đổi mới những ý nghĩa rõ rang hơn để cải tiến sản phẩm.

Ở đây có thể bổ sung thêm một câu, hầu hết những người làm sản phẩm đều thích đặt câu hỏi cho người dùng: “bạn nghĩ sao về tính năng này?”, “bạn thích nghe hay là thích xem?”, “trong hai cách tương tác này, cách nào sẽ tốt hơn?”. Xét về bản chất, đây đều là đáp án mà Product Manager đều muốn có, nhưng khi hỏi những vấn đề này thì cần có một tiền đề, cần dẫn nhập người dùng vào kịch bản và “nhiệm vụ”, ở hoàn cảnh và nhiệm vụ khác nhau, vì có được đáp án có thể sẽ hoàn toàn trái ngược nhau.

Case Study 2: Bán căn hộ hay giúp khách moving life

Một công việc mới của Bob Moesta – innovation consultant, là giúp một công ty xây dụng ở Detroit tiếp thị các chung cư mới. Công ty đang nhắm mục tiêu đến những người muốn đổi sang nhà nhỏ hơn – những người đã về hưu hoặc cha me đơn thân đã ly hôn muốn chuyển ra khỏi những ngồi nhà dành cho gia đình. Các căn hộ có giá từ khoảng $120.000 đến $200.000, được trang trí cao cấp và sang trọng nhằm thu hút phân khúc dân cư này. Căn hộ cung cấp sàn “yên tĩnh”, tầng hầm ba lớp chống thấm, mặt bàn bằng đá cẩm thạch và các thiết bị bằng thép không gỉ. Từ thứ hai đến thứ bảy, đội ngũ bán hàng hùng hậu sẵn sàng chào đón những người mua tiềm năng và chiến dịch tiếp thị vào chủ nhật sẽ nỗ lực hết mình để quảng cáo trên thị trường bất động sản.

Lượng khách tìm đến căn hộ loại này nhiều nhưng tỷ lệ chuyển đổi không cao. Có lẽ cửa sổ bay (wave window) sẽ tốt hơn? Những người tham gia thảo luận nhóm nghĩ rằng kế hoạch này rất thông minh, vì vậy kiến ​​trúc sư đã nhanh chóng thêm các cửa sổ bay và các chi tiết khác do thảo luận nhóm đề xuất vào phòng mẫu. Nhưng doanh số không tăng.

Mặc dù công ty đã thực hiện phân tích lợi ích chi phí của từng đơn vị, nhưng thật khó để nhận ra sự khác biệt giữa người xem thông thường và người mua thực sự. Tương đối dễ dàng để ước tính những lý do khiến doanh số bán hàng kém: thời tiết xấu, doanh số bán hàng yếu, suy thoái kinh tế, doanh số bán chậm trong kỳ nghỉ lễ, vị trí căn hộ,… Nhưng thay vì chỉ ra những yếu tố này, Moesta đã thực hiện một cách tiếp cận khác thường: Ông bắt đầu với những người đã mua căn hộ và điều tra xem họ “thuê” căn hộ để làm những công việc gì. Anh nhớ lại: “Tôi đã nhờ mọi người vạch ra dòng thời gian của họ trước khi họ chuyển đến một căn hộ. Sau khi tổng hợp thông tin từ nhiều cuộc phỏng vấn và tìm kiếm các khuôn mẫu, điều đầu tiên ông rút ra được là điều gì khiến mọi người không muốn mua một căn hộ. Ngoài việc chuyển đến những ngôi nhà nhỏ hơn, chủ nhà mới không có mô hình nhân khẩu học hoặc tâm lý rõ ràng để tuân theo. Cũng không có đặc điểm cụ thể nào của căn hộ mà chủ nhà đặc biệt quan tâm đến việc khiến họ mua.

Nhưng các cuộc phỏng vấn đã tiết lộ một manh mối hiếm hoi và quan trọng: bàn ăn. Các khách hàng tiềm năng liên tục nói với công ty rằng họ muốn có một phòng khách lớn, một phòng ngủ phụ lớn để giải trí cho khách và một quầy bar ăn sáng để chuẩn bị bữa ăn dễ dàng. Nhưng họ không cần một phòng ăn trang trọng. Nhưng trong các cuộc trò chuyện của Moesta với người mua thực tế, bàn ăn xuất hiện nhiều lần. Moesta nói: “Mọi người luôn nói: ‘Một khi tôi biết phải làm gì với bàn ăn, tôi có thể di chuyển’. Cả anh và các đồng nghiệp của anh đều không hiểu tại sao bàn ăn tối lại quan trọng đến vậy. Hầu hết thời gian, mọi người đang đề cập đến đồ nội thất cũ, lỗi thời được quyên góp tốt nhất cho tổ chức từ thiện.

Anh ấy nghi ngờ rằng điều khiến mọi người không đưa ra quyết định chuyển đi không phải là những tính năng mà các công ty xây dựng không thể cung cấp, mà là sự lo lắng khi phải từ bỏ một thứ gì đó quá sâu sắc. Việc mua một căn hộ có giá sáu con số thường phụ thuộc vào việc một thành viên trong gia đình có sẵn sàng giữ lại một món đồ nội thất cũ kỹ, cồng kềnh hay không.

Sự lĩnh ngộ đó đã cho phép Moesta và nhóm của ông nắm bắt được những khó khăn mà những người mua nhà tiềm năng gặp phải. Anh nhớ lại: “Lúc đầu tôi nghĩ đó là một công việc kinh doanh xây dựng nhà mới, và sau đó tôi nhận ra rằng chúng tôi đang kinh doanh trong lĩnh vực chuyển nhà”.

Hàng chục thay đổi nhỏ có ý nghĩa đã diễn ra trong căn hộ xung quanh ý tưởng về những việc cần làm. Ví dụ, kiến ​​trúc sư đã giảm diện tích của phòng ngủ thứ hai để nhường chỗ cho bàn ăn. Công ty cũng tập trung vào việc giải quyết nỗi lo lắng về việc tự di chuyển, cung cấp dịch vụ di chuyển, dịch vụ lưu trữ hai năm và phân loại phòng trong các dự án căn hộ để chủ nhà mới có nhiều thời gian quyết định loại bỏ những gì.

Hiểu biết sâu sắc về công việc phải làm của khách hàng giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước, khó hiểu. Những hiểu biết mới thay đổi mọi thứ. Trên thực tế, công ty đã tăng giá thêm 3.500 đô la, bao gồm cả chi phí di chuyển và lưu trữ trong khi vẫn tạo ra lợi nhuận. Khi doanh số bán hàng của ngành giảm 49% trong năm 2007 và thị trường sụt giảm nghiêm trọng, hoạt động kinh doanh của nhà phát triển đã tăng 25%.

Điều hướng các nhiệm vụ cần làm

Những đổi mới thành công giúp khách hàng giải quyết vấn đề—đạt được tiến độ họ cần, đồng thời giải quyết những lo lắng và quán tính ngăn cản họ hành động. Nhưng hãy rõ ràng: “JTBD” không phải là một từ thông dụng. Các nhiệm vụ rất phức tạp và nhiều mặt và phải được xác định chính xác, sau đây là một số nguyên tắc cần ghi nhớ:

“Nhiệm vụ” là điều mà ai đó thực sự muốn hoàn thành trong một tình huống nhất định. Nhưng mục tiêu đó thường liên quan đến nhiều hơn một công việc trước mắt; hãy nghĩ đến trải nghiệm mà ai đó đang cố gắng tạo ra. Những người mua căn hộ đang tìm kiếm sự chuyển đổi sang một cuộc sống mới, trong một kịch bản cụ thể mà họ muốn thu hẹp diện tích – một kịch bản rất khác so với người mua nhà lần đầu.

Bối cảnh quan trọng hơn đặc điểm của khách hàng, đặc điểm của sản phẩm, công nghệ hoặc xu hướng mới. Trước khi họ hiểu các nhiệm vụ cơ bản, các nhà phát triển tập trung vào việc làm cho căn hộ trở nên hoàn hảo. Nhưng khi họ nhìn vào sự đổi mới qua lăng kính của khách hàng, thế giới sẽ thay đổi. Ví dụ, đối thủ của một căn hộ mới không phải là một nơi cư trú tương tự từ một công ty khác, mà là ý tưởng “không muốn chuyển đi” của chính nó.

Những đổi mới tốt giải quyết những vấn đề ban đầu có mức độ hài lòng thấp hoặc không có giải pháp nào cả. Những người mua căn hộ tiềm năng đang tìm kiếm một cuộc sống đơn giản hơn mà không gặp rắc rối khi sở hữu nhà. Nhưng họ cảm thấy rằng để đạt được mục tiêu này, họ phải chịu áp lực phải bán nơi ở hiện tại và đưa ra những lựa chọn khó khăn về việc nên giữ lại những món đồ cũ nào. Họ cũng có thể chọn ở yên một chỗ, ngay cả khi nhược điểm của lựa chọn này ngày càng nhiều khi họ già đi. Họ chỉ có thể quyết định mua nhà khi xuất hiện phương án thứ ba đáp ứng đầy đủ các điều kiện liên quan.

Các nhiệm vụ không bao giờ đơn giản như các chức năng, liên quan đến các lĩnh vực xã hội và cảm xúc sâu sắc. Có một chỗ trong căn hộ cho bàn ăn làm giảm bớt những lo lắng thực sự của người mua tiềm năng. Nếu không tìm được chỗ cho chiếc bàn ăn cũ, họ có thể mang nó đến căn hộ mới. Dịch vụ lưu trữ trong hai năm và đảm bảo phòng phân loại mang đến cho người mua một khoảng thời gian đệm cảm xúc khi quyết định có nên giữ các mặt hàng hay không. Việc giảm áp lực mua đóng vai trò là chất xúc tác và tạo ra sự khác biệt.

Case Study 3: Tại sao mọi người chụp ảnh và số phận của Kodak

Sự thất bại của Kodak, hãng phim lớn nhất thế kỷ 20, thuyết nhu cầu truyền thống cho rằng Kodak đã không thực sự hiểu nhu cầu của khách hàng: tức là khách hàng muốn có thêm công cụ máy ảnh tiện lợi. Vì vậy, bị đánh bại bởi nhiếp ảnh kỹ thuật số.

Nhưng các tác giả lập luận rằng Kodak thực sự đã chi 10 tỷ USD cho không gian chụp ảnh kỹ thuật số này vào đầu những năm 1990.

Tác giả tin rằng sự thất bại của Kodak nằm ở việc mọi người hiểu sai “nhiệm vụ phải làm” thực sự.

Kodak giả định rằng mục đích bức ảnh của khách hàng tiềm năng là phát triển bức ảnh để kỷ niệm và nhớ lại. Nhưng trên thực tế, nhiệm vụ này không tồn tại, bởi vì trong 98% bức ảnh được phát triển, khách hàng sẽ chỉ nhìn vào chúng một hoặc hai lần.

“Nhiệm vụ cần làm” thực sự của khách hàng là chia sẻ ảnh với những người khác, đặc biệt là những người thân trong gia đình hoặc bạn bè không ở bên cạnh, để hoàn thành nhiệm vụ liên lạc.

Do đó, Kodak dù đầu tư rất nhiều tiền vào công nghệ mới nhưng lại không sử dụng thép tốt ở lưỡi dao mà dồn vào tay cầm.

Nếu dùng yêu cầu để phân tích trường hợp này, có thể rút ra kết luận: nhu cầu thực sự của khách hàng là công cụ “liên lạc”, chắc hẳn sẽ bị lôi cuốn vào điện thoại di động.

Rõ ràng, nhu cầu là một từ tương đối tĩnh, trong khi việc cần làm là động hơn, liên quan đến quá trình, mục đích, bối cảnh xã hội và cảm xúc.

Phương pháp tư duy 1: Logic Phát Biểu Của Creme Brulee

Phương pháp sử dụng “nhiệm vụ cần giải quyết”: khi bạn muốn hiểu rõ suy nghĩ của người khác, bao gồm khách hàng, đồng sự, sếp, đối thủ cạnh tranh,… bạn có thể sử dụng câu hỏi điền vào chỗ trống sau để sắp xếp suy nghĩ của mình: “when ______, I want to ______, So I can ______”.

Các câu hỏi mục tiêu có thể giúp bạn hiểu lý do tại sao khách hàng lựa chọn sản phẩm của bạn, cho phép bạn phát triển sản phẩm của mình chính xác hơn và tiếp thị sản phẩm tốt hơn.

Phương pháp tư duy 2: Điểm khác và giống nhau giữa Creme Brulee và định tính truyền thống

Giống như định tính, nội dung của JTBD cũng cần được thu thập thông qua một loạt nghiên cứ định tính (chẳng hạn như nghiên cứu thực địa, phỏng vấn và kiểm tra khả năng sử dụng). Điểm khác biệt là JTBD tập trung nhiều hơn vào việc làm rõ mục tiêu mà người dùng muốn “khai hỏa” một sản phẩm (nếu có thể, hãy tìm hiểu các sản phẩm cạnh tranh và lý do người dùng muốn “sa thải”). Nhóm sản phẩm có thể sử dụng JTBD để tập trung hơn vào nhu cầu của người dùng và thiết kế các chức năng tương ứng.

Mặc dù khái niệm về JTBD là một sự đổi mới trong những năm gần đây, nhưng một số phương pháp nghiên cứu người dùng truyền thống tương tự như JTBD, tập trung vào mục tiêu của người dùng, kịch bản sử dụng sản phẩm và các giai đoạn tương tác chính giữa người dùng và sản phẩm, chẳng hạn như phân tích tác vụ và phân tích trường hợp sử dụng. Điểm khác biệt chính giữa JTBD và các phương thức truyền thống này là JTBD không quan tâm đến nhiệm vụ của người dùng là gì và hoàn thành nó như thế nào. Mục đích của phân tích nhiệm vụ và phân tích trường hợp sử dụng là khám phá cách tối ưu để sử dụng sản phẩm trong các hoạt động điển hình của người dùng (thông thường cách này sẽ bị hạn chế và ảnh hưởng bởi kinh nghiệm trước đó). JTBD tập trung nghiên cứu vào các mục tiêu mà người dùng mong muốn đạt được và thậm chí đặt câu hỏi liệu những hoạt động “điển hình” này của người dùng có cần thiết để đạt được mục tiêu hay không.